Slik reorganiserer vi Capra

Høsten 2019 valgte vi i Capra å fornye vår strategi. Prosessen omfattet en krevende kartlegging av organisasjonen og markedet, hvor vi identifiserte de største utfordringene vi så for oss de kommende årene, blant annet vår evne til å håndtere økende antall ansatte uten å miste autonomien. For å adressere denne veksten, samt større trykk på intern drift, besluttet ledergruppen å innføre en ny organisasjonsstruktur som ville tjene oss bedre.

Hovedmålene med dette var å:

1. skape rom for at flere engasjerer seg i drift og utvikling av selskapet, med hensikt å skape økt eierskap og å ta bedre beslutninger
2. øke graden av autonomi og fleksibilitet, for at selskapet skal bli mer robust og respondere enda raskere på endringer

En rask løsning kunne vært å innføre et nytt nivå i hierarkiet. Derimot, hos våre kunder fronter vi selvdrevne, autonome team og “tight, loose, tight”-ledelse med for eksempel målstyringsverktøyet OKRs. Vi hjelper dem med å implementere resultatorienterte arbeidsprosesser og organisasjonsdesign med hensikt om å maksimere “transparency, accountability, autonomy and alignment”. Hvorfor ikke bygge på de samme verdiene hos oss selv - spise vår egen hundemat?

Veien til en nettverksorganisasjon

For å komme i gang, trengte vi en felles tankemodell for å forstå teamorganiseringen vi ønsket oss. Det finnes et mangfold av rammeverk for smidig utvikling som baserer seg på team, men disse er ofte omfattende og spisset for spesifikke formål – først og fremst systemutvikling. Vi trengte noe friere; noe som systematiserte prinsipper som allerede var kjent for oss.

Passende nok, var boken “Team Topologies: Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow” utgitt i 2019, tett opptil at vi gikk i gang med arbeidet vårt. Den bygger videre på “Accelerate”, og er skrevet av Matthew Skelton og Manual Pais. Den presenterer en måte å resonnere rundt teamorganisering i en systemutviklingsorganisasjon. I en bisetning nevnes det at de tror prinsippene og topologiene deres kan brukes i flere kontekster, noe som passet oss perfekt! Boken gav oss dermed vokabularet vi trengte for å lage et nytt organisasjonskart.

Altfor kort oppsummert gav boken oss:

1. fire grunnleggende team-topologier, altså “teamtyper”
2. tre grunnleggende interaksjonsmoduser for team – det vil si måter to team kan jobbe sammen

Forfatterne illustrerer disse konseptene på nettsidene sine her.

Vi begynte med å opprette et team med formål om å designe og innføre den nye strukturen. Med det nye vokabularet vårt som bakgrunn, gikk dette teamet inn i en iterativ prosess, som så omtrent slik ut:

1. innhente informasjon om roller og ansvarsområder
2. systematisere dette inn i de verdistrømmene som holder Capra i gang: Ansette flinke kolleger, bygge kompetanse og selskap, og selge og levere tjenester til våre kunder.
3. basert på dette og modellen fra “Team Topologies”, tegne opp et kart med forslag til team og ansvar
4. ta med dette tilbake til ansatte med roller og ansvar i dag
5. gjenta steg 1-4 til kartet gir mening for flere enn oss selv

Deretter utviklet vi workshop-innhold for å hjelpe nye team i startfasen: Alle team må ha et tydelig formål for å ha livets rett (“Start With Why”), og teamet må vite hvem de er til for. Innledningsvis konkretiseres formålet, og teamet setter sine mål basert på Capras overordnede retning. Når dette er gjort, er det opp til teamet hvordan de organiserer seg internt og hvordan oppgavene løses, med gitte ressurser de har til rådighet.

Hva har vi oppnådd?

På om lag fire måneder, har vi etablert tolv team, som jobber innen rekruttering, markedsføring, fagmiljø, salg og leveranse. For to måneder siden ble ledergruppen avviklet, og deres opprinnelige oppgaver er i dag spredt utover flere andre team. Blant disse finner vi Team Økonomi, som har ansvar for økonomi, budsjett og prognoser; Team Operasjonelt, som kontrollerer den daglige driften av selskapet og sikrer at konsulentene våre trives; Team Strategi og Porteføljestyring, som jobber med andre team for å peke ut og forankre selskapets retning. De ser på hvordan vi på et overordnet plan skal reagere på endringer og tilpasse oss markedet. Da ved først og fremst å justere de ressursene teamene har fått tildelt.

Figuren viser hvilke team som er knyttet til de tre viktigste, overordnede verdistrømmene til Capra: Ansette flinke kolleger, bygge kompetanse og selskap, og selge og levere tjenester til våre kunder. Under hver av dem finner du verdistrømteam – det vil si team som primært jobber for å støtte den overordnede verdistrømmen og skape verdi for selskapet. Disse teamene kan dynamisk endre på sine leveranser for å matche feedback og variasjoner i markedet.

Under finner vi det vi kan kalle Capras plattform, i form av det «Team Topologies» kaller Plattform Team. De kan ikke respondere på noe direkte i verdistrømmene, men vil reagere på det verdistrømteamene informerer om. Nederst finner vi Team Nyorg (kort for Ny Organisering), som er oss som de siste månedene har jobbet med nytt organisasjonsdesign.

Neste steg

Fokuset er i første rekke å stabilisere de nyetablerte teamene, og å sikre at ansvar, oppgaver og roller fordeles på en fornuftig måte innad. Det skal utvikles støttemateriale for å hjelpe teamene med å lære mer om seg selv og egen ytelse. Eksempler på dette er retningslinjer for å holde retrospektiver, evaluering av hvor godt et team leverer på egne mål, og å identifisere grensesnitt på tvers av team.

Vi kommer til å fortsette å iterere og lære om organisasjonsdesign, og sørger for stabile arenaer for tilbakemeldinger på endringsprosessen og selve designet. For eksempel har vi i denne iterasjonen bevisst valgt å ikke gjøre noe med organiseringen av HR-funksjonen, bare for å sikre at de ansatte fortsatt har et stabilt sted å bringe sine tanker, bekymringer og forbedringer.

I Capra liker vi åpenhet og engasjement. Vi tror på en organisering som legger til rette for at alle kan bidra der de ønsker å engasjere seg. Dette motiveres gjennom flat struktur, autonome team, fokus på formål og stor villighet til å eksperimentere. For som med “The Spotify Model”, er også dette kun et øyeblikksbilde av vår organisasjon, og over tid vil vi lære, iterere og bli enda bedre. Vi gleder oss!

Lyst til å lære enda mer om reorganiseringen? Da kan du lytte til Ørjan Bøe Thygesen snakke om det på Smidigpodden her!